数字经济管理中的自主决策

2020-11-02 14:11:25 eNet&Ciweek/姜奇平

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自主决策,是数字化管理中一个重要特色。在数字经济中,自主决策不同于自上而下授权,如阿米巴那样分散决策那样,而是自下而上生成权力。这...

自主决策,是数字化管理中一个重要特色。

在数字经济中,自主决策不同于自上而下授权,如阿米巴那样分散决策那样,而是自下而上生成权力。这个情景下,一是指用户,相当于选票那样,生成决策的合法性;二是指创客,相当于竞选者,通过竞选,获得权力。因此,这种权力不是由“上”(企业)赋予的,上边不像阿米巴那样,没有权力收回“授权”。

为什么只有在数字经济中,一线自主决策才能成为可能?这是因为,资产通用性必然形成资产风险的分散。在资产专用性条件下,风险只能由资产拥有者集中承担,而在资产可以通用条件下,一份资产可以在多项试错性的应用中分享使用,分散风险而(例如,通过按资产使用效果收取租金)集中收益。因此高风险、高收益就从集中决策机制,变为分散决策机制,资本出于分散风险的内在需要,选择不是以授权方式(委托方式),而是租佃方式(永佃、分成等形式,在互联网中即平台模式)让渡决策权。

资本在让渡决策权时,可以保留选择战略的权力,以战略限制决策的类型与风格。例如,在海尔的预算机制中,限制决策的先决条件只能是获取高单(差异化战略),在这个范围自由选择,而排除低端决策者(如清库存、打价格战类型的决策者)进入。而淘宝商城中,只有打价格战的商网才能较好存活。在京东平台上,注重品牌的商家更能得到发展。等等。

因为战略决定固定资本投资的方向,事关资产通用的范围及所面向的服务对象类型。传统治理理论讨论决策时,一般并不细分战略决策与具体决策,是因为二者的产权主体是同一个,因此是内部事务。但在数字经济中,二者分别是平台(资产拥有者)与应用(资产使用者)的功能,作为双方的产权主体在生态上是同一个单位,但在权利上是不同主体。

需要指出的是,自主决策,是与“创造新价值”这一数字经济核心特征内在联系的。前面价值论讨论中,我们已经明确,这个“创造新价值”,特指创造异质性价值,包括新质使用价值与具体交换价值,以及创新(供给)和体验(需求)两个方面不同于制造的价值(同质使用价值与抽象交换价值),共同构成可以定量区分的质量这种价值。这种价值的总的来源,是创造性劳动,即自主劳动。

这种劳动在决策中“创造新价值”这一特征,从价值一般角度体现为,决策只是人(创客)的目的性(创造性)与单(用户)的目的性(自我实现的体验性)匹配出目标函数,再根据人与单两方面的资源约束条件限制,而形成的双层规划。传统的原子论理性假定条件下的数学规划,对复杂的世界加以简化,以达到技术可以处理(而不需要创造者的“外在”干预)的程度,成为一个决定论的过程。而人单合一,内在隐含非决定性的因素。在技术决定之外,人的介入不是外在的,而就是过程的一个内在组成部分。人的价值第一,在供方体现为创造性劳动创造新的价值(异质性价值),在需求方体现为自我实现需求高于生存、发展需求的体验价值(实现优质生活)。

自主劳动下的决策,绝不同于物质驱动下的价值循环流转,它必须把理性的规划,与对价值创造的规划统一起来。办法就是把计划从一种原子论式的理性规划职能,推广为人单关系中的目标与约束的规划流。这时,计划的主体就发生了变化,不再是以企业为中心计划,而是在人单协同中进行双赢的规划。计划不再是一种职能,而是一个结构功能与动态过程。

自主决策发生在生态组织中,生态组织包括平台企业(集团企业)与应用企业(如小微企业)两类企业,由不同独立法人主体组成。这时的自主决策,是指应用企业小微主(租用生产资料的活劳动)的自主决策;与之对应的是平台企业的决策,主要是战略决策。

一般经济学很少谈战略,因为认为战略在全局所起的作用是无用功,例如,认为以波特成本领先与差异化为代表的战略,在全局水平,战略的得与他人的失相抵后,同样归于零经济利润,因此只对个别企业有意义,对企业整体无意义。但数字经济的实践却显示,战略是可以具有经济学意义的,也就是说,可以在均衡水平达到正经济利润的。其理论根据是平台的报酬递增。

以黑海战略为例,它不仅强调低成本差异化(范围经济),以平台提供固定资产投资的分享为条件,而且其中的差异化因生态化、场景化而达到高附加值体验的高度,不可模仿和替代。实施结果,就会在零利润之上产生一个由生产者剩余与消费者剩余共同构成的溢价,这个溢价并不会因为生态合作企业内外的会计利润相互冲抵而消失,从而成为共赢、多赢的利益分配基础。

原有的战略管理,以企业自我为中心,管理的只是既定战略能否在协调手段中实现,担心的只是手段与目标不匹配。具体到价值实现上,泰勒制主观上追求的只是创造会计利润,客观上只能得到零经济利润。它的战略是围绕这个展开的。丰田经验为代表的日式管理面临两难,一方面是从需求多样性中希望获得经济利润,另一方面又需要在供给方面克服由多样化带来的成本。它的盲区在于不懂得经营多样化效率(如打飞靶)。

但对于自主决策来说,要处理的是在供求平衡关系中创造价值的模式。平台作为利益共同体生态的一部分,要承担活劳动之上的战略规划。具体到海尔模式的计划功能来说,战略管理要实现的,是专门定向于创造价值——意思是在他人零(经济)利润条件下创造出(来自双赢的)利润来。它既要求从用户角度管理出高单(高附加值的需求),更要求从员工角度管理出高单(高附加值的劳动)。为此,必须可以通过治理产生范围经济的效率。

活劳动实现创新、创造,并不代表它必定具有战略规划能力,但平台作为创新生态的一部分,它的形成本身,就内在要求具有战略能力,否则它不能得到资本的持续支持。所以,平台应该成为活劳动的资本深化。而以股权股份分离为特点的风险投资,应成为创造性劳动实现的必要条件,在高风险对应高收益这一点上建立起平衡机制。

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