在应对疫情的突如其来挑战中，互联网企业率先做了适者生存的应对。电商本地化成为一种新现象。在用户侧，线上挑选支付线下即时配送本地生活用品，成为了更多60后的选择；在商户侧，从街边小店到五星酒店，从全聚德、鹅夫人到轻奢下午茶，甚至是书店，“全量上线”成了行业可能的习惯。

在零售与分销行业，创造价值的五类服务——品类服务、交付服务、信息服务、区位服务和环境服务——都与本地情境高度相关。衡量电子商务初级阶段与深化阶段发展的一个重要标志，是看“电子”可否与本地化“商务”水乳交融。中国电商能否从卖产品的1.0版，升级为卖服务的2.0版，关键很可能在这里。

新冠肺炎的爆发，为电商本地化提供了意外的机遇，迫使本地“商务”因素与远程“电子”因素的结合，成为既适合短期应急要求，又符合长期发展趋势的解决方案。

过去做不到的，为什么现在可以做到了？这与疫情爆发之前，阿里巴巴中台战略与商务操作系统的准备，有内在关系。与非典那次一样。都正好准备了四年功课（上次是1999-2003，这次是2015-2019）四年后，新一代电商毕业了，给中国和世界带来新的活力和变化。

虽然现在言本地生活行业电商化的成功还有点为时过早，但作为研究者，已需要提前复盘引发变革的背后因素，以把握变革的基本面。现在可以看到的，主要有两点：

一是阿里中台战略的提出。阿里2015年提出的中台战略，可以用初二数学中的“合并同类项”概念理解。凡是各个业务局部共用的资源，不再重复建设，都集中到共享业务事业部（“合并同类项”部），各业务局部以并联方式接入，一次投入，多次复用。在经济学中，这称为报酬递增，即，将固定成本进行均摊，以造成整体的平均成本递减效果。

中台变革的实质，是在改变企业发展的总路线。此前人类的同量级的变革有两次，一是以职能为核心，以美国泰勒制为代表；一次是以流程为核心，以日本丰田模式为代表。这次则是以并联为核心，轮到中国企业来代表。比较中日这两次企业变革，同是为了适应变革的柔性化之举，流程再造虽然打破了职能制“树烟囱”的弊端，但它的局限是只能面对大单，丰田不值得为了灵散小单动流程；而并联机制的优点是可以更加灵活地面对本地化的散单。

二是阿里商业操作系统的建立。2019年1月11日阿里发布的商业操作系统，其原理也可以用初二数学中的“合并同类项”概念理解。凡是中小企业从事商业活动需要共用的资源，共计销售、营销、品牌、商品、渠道管理、制造、客户服务、金融、物流和供应链、组织、信息技术11大类，都集成在操作系统中，以接口并联方式，分布式地提供，使之变得超级灵活。这有效解决了流程再造对本地化难以灵活响应的问题。

商业操作系统将改变服务发展的总路线。此前，人类只有在工业中分重工业、轻工业，而在服务业，轻重不分，造成了服务业的小生产。现在，将共性业务需求、本地业务需求分出层次，并联分享“重”服务资源，有利于本地化服务轻装上阵，轻资产运作。消费者也可以得到定位更精准便捷的品类、交付、信息、区位和环境服务。

本地化的需求，更加分散灵活，但附加值也高。原来追求流量、打价格战那一套统统不适用了，电商也和中国经济一同，要往打价格战相反的提高附加值的方向发展。从各国经验看，一般在人均收入一万美元后，人们特别会为这类服务买单。中国在2020年，达到了这条收入线。接下来，我们也许会看到线上线下融合发展的本地生活行业的新电商服务时代到来。