把一种伟大的组织变革，放到大历史看，才可以看出它的深远意义

海尔智能互联的重生与蝶变，是海尔组织变革的一个缩影。

德鲁克说过：“企业在25年内一定会消亡。”企业会消亡，但是，组织不会消亡。张瑞敏曾预言，所有企业的形态会改变成一个网络化的组织。我们通过梳理海尔智能互联从产业平台到创客平台的组织转型，可以大致感受到未来组织的模样。

如果现在有一位外星人向本星球汇报人类经济组织概况，大概应该这样高度概括：地球上，人类的经济组织，经过家庭、企业与网络三个阶段。第三个阶段，开始于一个特别大的海洋边上一个叫海尔的组织。

有一句话说得好：“企业如人，企业的转型实际上也是人的转型”。

事实上，转型的已经不是企业，企业在这场变革中，已经转型为另一种组织——网络组织。物联网时代的组织模式，已不再是企业模式，而是网络模式。但人的转型，依然是这一转型的实质所在。

什么是组织变革永远的新动能

观察人类组织的上一场革命，从家庭向企业的转型。我们会发现，新动能的出现，是组织变革的内驱力。蒸汽机的出现，带来了企业的组织基础；而蒸汽机作为技术动力，解放了人的体力，它转化为组织动力，表现为用利益驱动人与人结成企业这种组织变革。

比对上一场组织革命，从企业向网络的转型新动能的出现，同样是组织变革的内驱力。计算网络作为技术动力，解放了人的脑力，它一旦转化为组织动力，表现为用意义（愿景）驱动人与人结成网络这种组织变革。

这是我们理解海尔智能互联背后发生的一切变化的主要线索。

海尔-智慧家庭

海尔智能互联的重生与蝶变背后的总背景

这里作为组织变革新动能的“意义”，对于海尔模式来说，特指“人的价值第一”。一般人初听上去，人的价值第一，好像一个十分正确但没有实质内容的口号，实则不然。“人的价值第一”在这场组织变革中，有特别的含义。

特别的含义，最初来自德鲁克的潜能说：“管理者要做的是激发和释放人本身固有的潜能,创造价值，为他人谋福祉。这就是管理的本质。”这里的潜能，本身也是特指的，需要一定悟性来理解。比如，丰田模式也释放潜能，但不合德鲁克的要求，这是德鲁克终生闭口不谈丰田模式的原因（有一本德鲁克论日本管理的书，完全是日本人编造出来的）。 

将德鲁克的意思点破的，首先是左哈尔。她在《量子领导力》中提出：“量子自我是心灵的。它充满了意义、愿景和价值观的色彩。”对应的就是马斯洛提出的人的自我实现。换句话说，人的价值第一，只有达到人的自我实现这个高度时，才合格。如果只达到释放利益最大化的潜力（如丰田）是不算的。

更吊诡的是，按同一个逻辑，很多耳熟能详者或也不符合要求。说明潜能说还有另一层深意，这层意思，连德鲁克看好的管理者韦尔奇，也没有付诸实现。而且是做反了，才导致GEA被海尔反向收购。海尔收购GEA后，终于祭出了潜能说的底牌，一举在2018年将通用电气从1%的破落边缘，奇迹般满血复活为11%增长。至此，这是作为海尔创客孵化平台之一的智能互联平台重生与蝶变故事背后的总背景。

佛法东去，来到了海尔

很多耳熟能详者到底是哪一条，不符合潜力说的神髓呢？如果把德鲁克比喻成五祖弘忍，大多有点像神秀，而海尔更像慧能。弘忍对神秀秘而不宣，慧能因悟道而接了衣钵。海尔悟出的，如果用大白话表述，只有王阳明“满大街都是圣人”最匹配，翻译成现代汉语，叫人人都是CEO。

原来，德鲁克像弘忍一样终生秘而不宣的是，他认为光释放精英的潜力（如在企业家身上释放企业家精神），不算最高本事，能把所有草根的潜力都释放出来，才算把“个人尊严和机会平等”的潜力彻底释放出来。

大多可能就差了一步，阿米巴虽然强调草根，但阿米巴的授权是自上而下，且可收回的。这相当于要求草根变为“临时”精英，只是角色扮演，而非在草根本然状态就成为“圣贤”。反观张瑞敏，做法正好相反，三权自下而上交给小微，且不可收回。含义是“即凡成圣”。这就是海尔为什么人人都是CEO，但却不提拔这些人当官的原因。因为海尔不认为人非得变成精英才能释放潜能，这与王阳明认为即使普通人也有良知可致，也可以成圣人，是一个道理。可以说，海尔模式在努力把人的潜能释放到极限。

海尔卫玺

“人的价值第一”，分为人单两方面

单的方面，价值潜力释放到“顾客”一级，满足的是物质需求的价值；释放到“用户”一级，满足的是社会需求的价值；只有释放到“终身用户”（高峰体验）一级（如后面提到“把消费者转化为终身用户”），满足的才是心理需求的价值（即用户的愿景、意义和人生目的，海尔称为美好生活）。海尔在使用上述打引号的概念时，都有所特指，不可望文生义。

“海尔将关注点放在了用户身上，而这种连接的介质，是情感，通过建立起多方共赢的生态关系将每个人的内在潜力都激发出来，便是开锁的钥匙。”

人的方面，价值潜力释放到员工一级，满足的是物质需求的价值（工资）；释放到股东一级，满足的是社会需求的价值（分红）；只有释放到创客、小微（自我实现）一级，满足的才是心理需求的价值（即愿景、意义和人生目的，海尔称为“创造价值”）。

“小微创客们追求进步的驱动力不仅来自平台的驱动，更源自人类一种深层的冲动，一种探索、创造、发现、希望、成功、改变和改善的冲动。追求进步的驱动力不是一种枯燥的理性认知，而是一种深入内心、几乎是与生俱来的原动力。”这也可以很好解释，为什么平台不光在业务上支持小微，“更是寄希望于对小微创业能力的培养”。

至于组织的变革，完全是围绕这个展开的。网络组织由“平台（原来的企业）+小微”构成，小微与平台可以不是同一个老板；而企业组织必须以同一个老板为边界。

网络是更适合人的价值发挥的组织形式

“海尔互联平台之所以能够打破原来串联式企业组织的边界，且不至于让众多小微变成一盘散沙，除了各路资源的支撑赋能，平台对于小微的驱动就显得尤为关键。”而平台为什么要驱动小微，只有从“人的价值第一”这一点才能找到动力因。

而人的价值第一，在用户身上，体现在生态品牌中，就是以用户最佳体验为标准。通过产品与服务的迭代升级，在与用户交互的过程中，逐步发展生态系统，最终实现生态圈内利益攸关方的增值。

组织，好比人的衣服，人要长大，衣服就要换。从海尔智能互联的重生与蝶变中，希望人们首先能感知人类正在长大，组织也要发生相应的变化。

结语

你我再走几步，也都会面临同样的选择，是拒绝长大，还是拒绝换衣服？最好，是在重生中换上蝶装！

每个原子、所有生命都具有智慧，努力完成自身使命。