海尔产业平台的转型，可总结归纳为四个方面：第一，快速成长的逻辑，这是为初生瞪羚赋能；第二，渠道转型，这是瞪羚成长的加速器；第三，后平台蜕变，这是瞪羚飞跃的支撑杆；第四，内圣外王，这是瞪羚跃迁的驱动力量。
快速成长的逻辑——为初生瞪羚赋能
跨越鬼谷的瞪羚
2019年1月，山东省发布了第二批100家瞪羚企业榜单。与此前公布的首批109家瞪羚企业一起，青岛市共有30家企业入选，成为跨越创业死亡谷后，得到市场认可并进入爆发式增长阶段的“瞪羚”。
作为青岛的符号，创新一直是海尔集团的原生力。物联网时代的战争悄然打响，自2014年“平台”与“小微”的组织架构搭建以来，海尔集团已支持内部创业人员成立200余家小微公司。而这其中，包含了十数家瞪羚企业与独角兽企业。
创建物联网时代的生态品牌，这是海尔人的新目标。所谓生态品牌，就是以用户最佳体验为标准下的迭代升级，路径就是在与用户交互的过程中，逐步发展成为生态系统，最终实现生态圈内利益攸关方的增值。
窥一斑而知全豹，从制造产品到孵化创客，在新阶段下，海尔智能互联平台的全面转型创造出了意想不到的颠覆力量：仅仅历时三年，TAB塔波尔即将在新三板挂牌上市；在智能马桶盖被国外市场长期占据的条件下，卫玺却一路披荆斩棘，并在2019年毅然向3个亿的估值发起挑战；把对技术的热忱转化为现实，外部创业的一数科技让虚拟可触控不再是镜花水月……一众小微在短时间内拔地而起，在评估生态圈、生态收入、生态品牌的“三生”体系的“三子”榜中，海尔智能互联平台始终走在前列。这背后的逻辑并非无章可循。
节点与小微共存亡
对于小微而言，他们的专长在于产品研发和用户交互，而在物流管理、渠道选择、售后服务等其他业务运营方面可能并不擅长。比如说，如果让一个毫无经验的小微在搞定产品与用户的同时还要研究供应链，不仅耗费巨大的精力也无法做到精深，而且连自身的专长也无法发挥出来。但是海尔智能互联平台里本身就有的供应链体系却在这一领域深耕多年，足以为小微赋能。
所以就会发现，所有如雨后春笋般崛起的小微，背后都有着源自平台的共享资源的支撑。他们覆盖了包含市场、营销、电商、售后、质量、供应链等在内的各个节点，他们从过去的流程职能部门转型为节点小微，他们连接着上下游的供应商、渠道乃至用户，他们像是海尔智能互联平台的血管，源源不断地为小微们输送着最新鲜的养料，让小微能够心无旁骛的快速成长。
对于这些节点部门来说，服务于小微的过程何尝不是一种激发？在“小微”模式下，小微与小微之间的关系已然超越了旧式的层级结构，成为价值共创与共享的“命运共同体”，就像同一生态的两个生命体一样，自由且彼此依存，也就是所谓的“赋能”。通过股权的实现，小微成为真正的主人。
见微知著，我们不难发现，在这样一个荣辱与共的创业氛围中，过去常常存在于二者之间的一些词汇逐渐从互联平台上消失，如“审核”、“管理”、“管控”、“通报”、“批评”等，取而代之的，是“提醒”、“融入并联”、“服务”、“显差”。每个节点小微从原来的管理管控转变为创客小微的服务提醒部门，既要保证小微的独立性，还要保证小微航向的正确性，对偏离航向的小微及时进行提醒和纠偏，这考验的不仅仅是节点小微的能力配合。
无创新不生存，节点如何实现自我价值？
在今天的海尔智能互联平台上，作为为用户负责的独立运营主体，小微只有为用户创造价值才能获得报酬，这也就是所谓的“用户付薪”。孵化成熟的小微，为达到快速配置资源的目的，充分享有决策权、用人权和分配权，小微与平台中的节点小微之间形成市场结算的关系，节点小微为创客小微提供资源支撑并获取收益分成，二者之间通过对赌机制进行事前协同，而用户、或者说市场的选择，就是最根本的驱动源。
以供应链为例，作为一个过去被认为是监督考评的部门，在刚刚介入小微业务时，小微必然会对其产生排斥心理，相应的，为了实现自我价值，供应链小微也不得不反思自己能够给小微带来什么。
“发而皆中节”，前提是要知行并进，供应链小微选择从自身专业角度，为每一个小微分析库存、对比数据、建立模型，出具一份全面的“体检报告”，用市场数据说话；在对供应商的选择上，用户满意是为小微导入供应商的唯一标准，甚至不满足于海尔集团的标准，而是看在市场上得到验证的用户口碑。“最重要的就是要为小微创造价值，如果小微出现问题，那我们就一起把问题解决掉。”就这样，经过长期的磨合，终于获得了小微的认可。
于是，从前的职能部门演变成了资源的超市，创客小微需要什么资源都可以从节点小微中获得，而如果小微无法从海尔平台内部获得所需资源，也可以从外部引入资源。换句话说，创客小微是否购买节点小微的资源与服务，直接关系到节点小微的收入。当然，这是一个双向的过程，如果节点小微竞争力高于内部小微的需求，同样可以对外提供社会化的服务，用户口碑小微（即售后）就是如此。在彼此互相激发与驱动下，过去部门之间的边界先一步被打破了。开放与共创，挑战与协同，竞争与共赢，从根本上解释了海尔智能互联平台之所以能够孵化如此之多小微的原因。
正所谓无创新不生存。如今，海尔智能互联平台正在构建的小微生态圈，同样也是在开放的环境下探求员工自主性的释放，寻找企业持续成长的内生力量。
渠道转型——瞪羚成长的加速器
从人海战术到推动小微品牌创新
“最初我们只是作为平台各产品事业部的销售部门，而现在我们要承接小微的目标。”商圈小微主沈伟民如是说道。
所谓商圈小微，其职责是为所有小微开拓线下渠道，并负责其产品的销售。事实上，在海尔智能互联平台转型之前，商圈就已经存在了，只不过当时还在靠人海战术——900多号的商圈团队一心扑在铺设线下店、拉拢顾客、售卖产品上。用沈伟民的话来说：“那时候靠人力不计得失地去做，但是做完后并没有沉淀。”
2014年，在“企业平台化、员工创客化、用户个性化”轰轰烈烈的改革下，从前的渠道部门摇身变为了如今的商圈小微：一方面，把现有渠道共享给雷神、卫玺等一众小微品牌，帮助他们制定规划，共同完成售卖目标；另一方面，对于像海尔医疗等从前没有这种渠道的小微，商圈小微则会利用自己深耕多年的专业优势，引入相应人才和优质的资源，帮助他们完成从0到1的进程。
多数情况下，对于在渠道方面并不擅长的小微而言，这种“天降神兵”的操作是简单而高效的，但最开始也免不了双方之间的磨合与挑战。而“先做一个样板出来，让所有小微看到我们商圈的能力”就是对于种种矛盾最干脆的回应。
聚焦于小微们的自身定位，商圈小微为他们量身定制了一系列的解决方案，通过提供个性化服务来实现价值的最大化。比如，针对卫玺这种认知度集中在一二线城市的小微品牌，线下店的选址就主要集中在各大省会城市，并借力体验店进行渠道导流；而对于雷神这样主要面向年轻人的小微品牌，大学校园就是最佳覆盖区域；一款游戏本，可能一开始配备的是普通键盘，但到了线下，商圈小微会建议为其配置上RGB键盘，让产品特性通过最直观的视觉效果传递给用户。从某种程度上来说，商圈小微在线下发挥着更大的“面对面”的价值，反向推动着小微品牌的创新。
海尔-线下体验店
从作壁上观到协同共创
在海尔智能互联平台上，所有创客小微与节点小微之间都存在着一个结算关系，在节点小微帮助创客建立规划后，二者之间统一目标，根据业绩定额或定率完成最终收益的分配。而在整个平台进入小微化之前，各个职能部门只需要做好自己部门内部的工作，很难感受到业绩的压力。小微化之后，在内部每周的例会上，平台小微和创客小微之间都会进行一次“协同”: 规划的推进速度如何、产品的市场支持程度如何、最后达成什么样的效果等等。通过这种契约关系，不管是创客还是节点小微，在同一目标的驱使下，早已凝结成命运共同体，所有的付出都会得到市场最真实的反馈。
某种程度上来说，平台为小微所提供的一系列资源支持，不光是为了让创客们能够集中精力在产品研发和用户交互上，更是寄希望于对小微创业能力的培养。
2012年前后，中国电子商务迎来黄金发展期，血雨腥风的行业洗牌过后，传统企业加速电商化转型。恰逢雷神创立伊始，针对“年轻人首选的游戏品牌”的雷神游戏本，负责线上运营的电商小微在初期就介入其中，细化到对接的电商平台、线上销售方式、活动策划方案等等，几乎要依靠电商小微一手操办。直到雷神慢慢发展壮大，有了更多的产品线，电商小微转而发挥其资源整合与监督的作用，一方面打通各个渠道帮助其引流，同时，根据线上业绩排名的波动，以及与售后等其他节点小微的联动协同，把用户的反馈第一时间传达给创客小微，最终通过市场选择对不符合用户需求的产品进行改进或淘汰。
助力小微从内部孵化到完成独立运营，这一过程不仅激活了节点小微的共创热情，更是在帮助创客小微获得对产品、用户和市场的清晰认知。
后平台蜕变——瞪羚飞跃的支撑杆
放手一搏，与创客并联共生
用户口碑小微主夏学光是在十年前从联想加盟海尔并组建售后团队的，那时候，售后还只是作为产品安装、维修服务等提供传统产品服务的部门。
在旧有的金字塔层级组织结构中，尽管售后部门作为最能感知用户需求的一线团队，却只能充当大工厂里螺丝钉的角色。面对用户个性化、碎片化的需求，经过信息的层层传递，决策和资源配置速度都远远赶不上用户需求变化的速度，更不用说各个部门之间还存在的博弈等问题所造成的资源与精力的损耗，消费者的诉求不免沦为部门与部门、层级与层级之间的推诿。
小微化改变了海尔的层级结构，也意味着售后等节点小微和创客小微之间、创客与创客之间、小微与小微成员之间的关系都发生了巨大转变。夏学光所带领的售后团队，不止要为电脑提供服务，还要为卫玺马桶盖、TAB扫地机器人等等不断涌现的小微保驾护航，这在外界看来无疑是个不小的挑战。
事实上，转型后的平台赋予了售后团队更大的自主权，无论是在资源配置上还是在解决用户痛点上，都能够“让大家真正放开手去做”，从专业的角度来看，服务一个小微与服务十个小微，无非是让售后多年所沉淀的精专更加有的放矢了。
在服务于创客小微的过程中，作为零距离接触用户的团队，售后不再像从前一样流程化的输出基础服务，而是与创客小微并联到一起，直面用户痛点。不仅要在第一时间把外界声音传达给小微，还要高效解决用户的问题，为此，用户口碑小微进一步孵化出包含线下服务、线上解答、调查中心等等在内的多支小小微。以其所服务的雷神为例，在全国范围内50多个雷神QQ群中，有一半以上是售后小微来运营的。
在同一个“把消费者转化为终身用户”的目标下，为了帮助创客创建口碑，光是靠理论规范来严格执行6S管理标准还不够，一站式通检、安全测电等等附加服务成为了最好的营销。最初为创客小微保驾护航的售后部门，逐渐演变成为了用户口碑小微。在小微内部独立核算、小微与小微之间形成契约关系的影响下，如今，“凭借我们的技术能力，为用户提供良好的体验和有价值的服务，自然会获得回报”已成为售后小微的共识。在为各个小微提供多样化服务的过程中，也为售后小微自身能力的迅速提升奠定了基础。
向外求生，寻找生态新机遇
然而，对于在这一行业中摸爬滚打十余年的夏学光来说，真正的挑战并非小微数量的增多，而在于小微的业务规模往往都不大，比如智能马桶盖，之前一个月的保有量只有1万余台，其他小微更是如此。如果单靠现有与小微业务之间的结算机制，很难养活有着60余人的售后团队。
“我们不能做一个只能伸手的部门，要想办法分担成本。”在这一想法的驱使下，夏学光决意对外提供社会化服务。2013年，掌握了“十八般武艺”的用户口碑小微接下了上海飞利浦的全线外包，这是售后的第一个外部项目。没想到，在一步步从小微专属的服务队伍中走出来的同时，也为整个平台发现了更广阔的蓝海。
目前，售后团队中有一半的人员为互联平台的小微继续提供保驾护航，另一半的精力主要在外包业务上。从智慧家庭到金融场景再到医疗行业，售后所承接的第三方项目中，蕴藏着小微们巨大的机会，有一部分外部项目甚至能够补足小微生态体系，一旦构成了与小微之间的互动，就能帮助小微进一步在其生态圈开疆扩土。
当然，在售后循序演进的过程中，同样免不了与平台内外的协同，夏学光回忆道：“最大的协同就是我们的兄弟部门。”比如售后曾经升级了一款内存条，雷神小微二话不说就把这款内存条应用在其相关产品上，不断地为售后带去更多的用户和后市场；再比如商圈小微举办线下活动时，售后也会主动到现场为用户进行装机讲解。因为统一了目标，对内，大家不至于为了鸡毛蒜皮的利益算小账，对外，售后永远站在小微身后，共同夯实小微的用户口碑。与其说这是小微之间的联动，不如说是一个大家庭中多年形成的默契。
内圣外王——瞪羚跃迁的驱动力量
“运营平台”的颠覆与驱动
在如今的海尔智能互联平台，平台与小微之间是平等的，这带来了激励机制的改变，由此引入了双方的对赌机制——薪酬不再由上级决定，而是双方进行对赌，达到共创共赢的目的。 这既可以是平台提供资源与小微创造的价值进行对赌，也可以是“自挣自花”式对赌，小微享有分配及经营的自主权，按照价值贡献的多少自主决定其内部成员的薪酬。平台与小微共担风险，共创价值，共享利益。
海尔-合影
互联平台之所以能够打破原来串联式企业组织的结界，且不至于让众多小微变成一盘散沙，除了各路资源的支撑赋能，平台对于小微的驱动就显得尤为关键。
在海尔智能互联内部，每周要开两次会，一个是周一的指标会，一个是周六的集团思路学习会。“如果指标干得不好，那就要驱动。”海尔智能互联运营平台小微主贾中升这样解释道。
实际上，作为互联平台的“运营平台”，其职责就是搭建 “自创业、自组织、自驱动” 创客机制平台。纵观雷神的发展，不难发现来自平台的驱动力量处处存在。早期的雷神，利用互联网思维与用户建立起零距离交互平台，从而形成自身的粉丝社群，平台节点会根据其注册用户、活跃粉丝等等数据给出建议，来保障雷神在不断聚集粉丝的过程中，通过持续的交互，把用户的真实需求转化为产品的创新迭代；进而，转换到产品思维，利用“杀手级”产品引爆市场；最后，以生态圈、生态收入、生态品牌驱动雷神换道或进入第二曲线，并主要以生态收入为衡量标准，实现以雷神游戏本为切入，电竞赛事、游戏直播、游戏分发、游戏孵化基地等相结合的游戏生态圈。
简而言之，平台对于小微的驱动体现在机制上的规划创新，也是全然的开放。开放不只意味着外部资源的导入，也是对于内部节点部门的统筹协调，诚如贾中升所言：“在一个组织里，如果能挑出来一个非常有竞争力的目标，那么大家就愿意去干。”
转型的关键在于内生力量的爆发。前提是，平台与小微之间目标的一致、小微和小微之间目标的一致、个人和组织目标的一致。但目标不是口号，而是体现在实际行动中、落实到节点小微与雷神所建立起来的契约结算关系中。“像路凯林用一种方式（粉丝社群）大幅解决了沟通成本的问题，那么对于他们认为有信心的事情，平台就会全力去支持。”
共创生态圈与用户付薪
如果只是整合了海尔内部资源，海尔智能互联平台还只是停留在一个全然封闭的体系，但事实上，海尔智能互联平台已然演化为一个开放的创业生态圈。除了引入资源为小微补足运营能力外，互联平台还利用品牌的美誉度与号召力，为创客小微接入一流的上下游伙伴，使得小微可以在更高水平上发力，也就是人们常说的，站在巨人的肩膀上，所以看得更远，跑得更快。
打造具有竞争力的生态圈，第一层是要以用户为中心的内圈小微并联，第二层是小微与外部资源的并联，最后实现内外圈的融合。之所以有竞争力，就在于牢牢抓住了用户体验这一中心，才能释放网络效应。
在“人人创客”的创业土壤里，企业的转型就是小微的转型。激发小微不断创新求变的根本力量中，将互联平台颠覆为生生不息的创业生态圈的投资驱动是其一，从企业付薪转变为用户付薪是其二。何为用户付薪？就是聚焦在用户的终身价值上，创客的薪酬由用户说了算，每个人只有为用户创造出价值才能分享到价值，而高价值则意味着高速的成长，这促使着创业小微不断自我演进和迭代升级。或者用贾中升的话来说：“我们就是为用户而来的。”
《道德经》有言：道生一，一生二，二生三，三生万物。从雷神的游戏生态，到塔波尔的家庭服务生态，再到卫玺的智慧卫浴生态，如果把海尔智能互联平台视作一个生命体，那么小微就像是细胞一样，每一次裂变，都是突破自身成倍增长的过程。生生不息，爆发出难以置信的力量。
企业如人，企业的转型实际上也是人的转型
在海尔园区的一面展示墙上，写着鲁迅先生的一段话：“什么是路？就是从没有路的地方践踏出来的，从只有荆棘的地方开辟出来的。”历史的戏剧性不在于情节的曲折动人，正是在于一切都是不可知的。就像当年迈出小微化转型第一步的时候，还没有被验证可行的规则，但路就是这样一步一步走出来的。“而每走一步，都是颠覆的。”
时至今日，即便明确了要走一条什么样的道路，但这种居安思危的意识依然影响着海尔智能互联平台的每一个人。但诚如贾中升所言：“如果我们的企业有问题要出现，应该是在昨天。”为什么这么说？“因为我们经历的每一天都在向好。”
结语
天不负，卧薪尝胆，三千越甲可吞吴。