互联网企业经典 ——《海尔辞典》前言

2016-06-24 eNet&Ciweek

《海尔辞典》是一部互联网企业经典。 海尔虽然不是从事互联网行业的企业,但比互联网行业的企业更得互联网真传。在“互联网+”的时代,所有企业都可以成为时代的企业,也就是互联网企业。但首先,需要理解什么是互联网企业。辞典就是解决“什么是”问题的书。此外,《海尔辞典》还帮助你解决“为什么是”和“怎样才能是”的问题,因此接近于经。合在一起,谓之经典。
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首先,可以从经的角度读这本经典。 在佛教中,经就是具有最高智慧的人写的类似《海尔辞典》这样的东西。最短的心经只有260字,在《海尔辞典》中,属于经的部分是第一章和第二章。分别介绍了“人单合一”与互联网企业“是什么”、“为什么是”。 “人单合一”的基本含义是,每个员工都应直接面对用户,创造用户价值,并在为用户创造价值中实现自己的价值分享。员工不是从属于岗位,而是因用户而存在,有“单”才有“人”。 经不是拿来背的,而是用来悟的。拿“人单合一”来说,字面的意思不难理解。但如果仅仅理解到供求相等,就难以到位。因为每个企业不都是在追求供求相等吗,供求相等怎么能成为经验呢?显然,“人单合一”还有进一步的深意,要理解到时代的精神上来。 互联网时代是复杂变易的时代,企业实现“人单合一”,需要以变制变。用户需求变了,员工要跟在后面变(适应),抢在前面变(创造)。《易》讲的就是以变易制变易,以人的变易,驾驭环境的变易。而且还必须以易(容易)的方式对付易(变易)。 企业以什么样的方式做事,“单”越变易,“人”反而越容易呢?这就是智慧的方式。智慧的意思说白了,就是越复杂反而越容易。个人做到这个境界,在印度就叫佛;企业做到这个境界,在《海尔辞典》中就叫互联网企业。 《海尔辞典》第二章讲互联网企业的定义。从四个方面来概括,一是把企业作为互联网的节点;二是以用户体验为价值导向;三是以用户付薪为驱动力;四是以共创共赢为目的。这四个方面要体现在企业的六个要素中去,分别是战略、组织、员工、用户、薪酬、管理。值得细细品味。 据我的比较观察,我以为不同时代企业最大的不同在于,工业化时代的企业是机械的企业,以做大做强成为恐龙为目标;而互联网时代的企业追求成为灵活的企业,大象也要会跳舞。《海尔辞典》讲互联网企业的四个方面,六个要素,也都指向这个方向。例如,去中心、自组织、扁平化,这些都是复杂性活体的特征;而向心化、他组织、科层化,这些都是简单性机械的特征。 成为互联网企业,并不需要以互联网为业。如果把海尔比作海里的鱼,互联网就相当于海里的水。企业在互联网中如鱼得水,它就是互联网企业。 其次,可以从典的角度读这本经典。 《海尔辞典》第三章和第四章,更接近于典。讲的是“怎样才能是”互联网企业。 在甲骨文中,典的字形,上面是“册”字,下面是“大”字。本义是指重要的文献、典籍。典的第一个字典义,是指可以作为标准的书籍,第二个字典义,是指法则。 《海尔辞典》的第三章,可以作为互联网企业的标准手册。其中的“用户付薪机制驱动手册”和“共赢增值表手册”,都是海尔经验的精妙真传。 理解其中的妙处,要有比较。以我个人体会,拿中国企业经验(海尔经验)与日本企业经验(丰田经验)比较,最能见出真功。海尔文化熏陶出来的企业,神经末梢有决策力;而幕府文化熏陶出来的企业,神经末稍没有决策力。如果“单”的变易一旦加快,“人”的反应优劣立判。 企业如果不能像活体那样,全面实现一线分布式节点上的快速反应,就不能称为互联网时代的企业,顶多可以称为丰田时代的企业,甚至泰勒制时代的企业。 《海尔辞典》的第四章讲海尔探索互联网时代工业管理范式的新革命,讲的是法则。 我接触许多企业家,包括互联网行业的企业家,脑子里充满工业时代的典,不相信互联网具有法则上的新意。只有大方之家,才能认识到法则的变化。张首席在管理方面是这个时代伟大的战略家,他是极少的能从范式革命高度上认识管理变革的企业家。 海尔的管理变革法则,不是抽象的,而是在实战中磨练出来的,因此不仅具有经的价值,更具有可操作性的典的价值。 单举一例,海尔的会计系统,是我见到的唯一在高水平实战中运行通了的战略会计报表。一般企业还停留在核算会计阶段,少数企业达到管理会计阶段,与战略会计相比,相当于麻雀与鲲鹏的距离。美国会计师协会研究过海尔的战略损益表,但并没有解透。我个人觉得,海尔的战略会计系统,可能是人类第一个具有活体特征的会计系统,用我的话来说,它是一个资金与信息一体化的分形系统。分形是一个数学和物理学概念,专门用来刻画复杂性系统的结构。特征是局部与全局、末梢与中枢完全同形,但丝毫不耗费成本。具有智慧的典型特征,即轻松搞定复杂性。 海尔没有使用过分形这个术语,但他有一个典型的分形口号:人人都是CEO。也就是系统的每个神经末梢,都具有CEO一样的决策能力。这与雪花的结构是完全相同的,雪花从高空落下来这点功夫,就形成一个类似“人人都是CEO”的分形结构,即每片雪花的末梢与雪花的整体形状完全相同。我曾向张首席请教过这个问题,他认为,员工与CEO的差距,并不像人们想像的那么大。员工不如CEO,只不过是因为他不了解全局。只要让他轻松了解自己所在局部与全局的关系,人人都可以成为CEO。 在中国古代,只有一个人达到了“人人都是CEO”这个认识境界,这就是王阳明。王阳明有一著名观点:“满街人是圣人”。其实就是典型的互联网思维。互联网把世界的重心,放在分布式的节点上。互联网企业把鸡蛋放在多个篮子里,免得CEO一个闪失,企业就烟消云散。道理就这么简单。有人认为海尔管理上激进冒险,我认为正好相反,海尔这样才是最讲安全的。没有绝对的安全,只有时代的安全,在互联网的天旋地转中,人面对单的不断变化,只有以变应变,跟上时代最安全。 古有《传习录》,今有《海尔辞典》,看哪本随你。

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