下一代卓越运营

2009-04-28 13:45:20 eNet&Ciweek/dyu

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什么是卓越运营?在上一代经济和下一代经济的语境中,其定义可能是不一样的。最近,我在两次会议上与CIO的交流中,对卓越运营提出了一个新的看法:当前我们应该提出“下一代卓越运营”的问题。据说反响还不错,4月1日一位中央企业的CIO见面时还专门提起。因此我觉得值得与大家分享。

什么是卓越运营?在上一代经济和下一代经济的语境中,其定义可能是不一样的。

最近,我在两次会议上与CIO的交流中,对卓越运营提出了一个新的看法:当前我们应该提出“下一代卓越运营”的问题。据说反响还不错,4月1日一位中央企业的CIO见面时还专门提起。因此我觉得值得与大家分享。

我认为,上一代的卓越运营主要着眼于通过“大规模”制造降低成本,并且把降低成本等同于创造价值;下一代的卓越运营一方面要坚持用“大规模”来降低成本,但更要转向用“定制”来创造价值,而信息化是将“大规模”与“定制”统一起来的基础。

卓越运营来自于英文Operational Excellence。上一代与下一代的卓越运营有一个共同的内核,即:实现总体企业利润的提升和成本降低,或者说是,进一步提升客户满意度,同时还降低运营成本。但上一代与下一代对此理解完全不同。

卓越运营是在上一代经济中提出的,最初是TQM在企业运营流程层面的延伸,用来改进生产质量,降低缺陷,提升产品研发和企业整体运营效率。

上一代经济的传统特征带给卓越运营的局限,突出表现在对成本与利润关系的理解上。对大规模制造来说,节省成本与创造价值几乎是一回事。例如,惠而浦公司是在引入总成本生产率管理后转向卓越运营的,目的就是持续改进其产品与基础设施的成本结构。

但是如果用价格战一检验,问题就出来了。如果大家都生产大规模同质化的产品,成本一起下降,象“中国制造”那样,谁也无法获得“利润的提升”。难怪从惠而浦出来的Roy Armes说,“只靠节支是不可能挽救公司业务的。卓越运营的同时还需关注如何为公司增收”。

下一代卓越运营与之最大的区别在于,将增收与节支当作两条线,以定制为主增收,以大规模为主节支。以前为什么没想到用定制来增收呢?定制可以提高附加值,回避价格战,这一点从农业社会起就是如此。问题在于定制的成本过高,从成本上看不经济。当时的信息化不发达,不能有效均摊定制成本,因此只能靠传统工业化,搞大规模经济,来比谁更能节支。

今天的生产力条件变化了,与全面质量管理时代不一样了。卓越运营不仅是流程再造,不仅是获得规模效益,更是降低变革和增值(用户选择)成本,是通向选择多样化的变革。

正如张瑞敏说的:“我们选的是卓越运营,或者说,就是以商业模式的创新为主”;“在这其中就是应用信息化技术,能够做到在第一时间提供用户最想要的东西”(而不仅是降低成本)。

因此,作为卓越运营共识的“进一步提升客户满意度,同时还降低运营成本”,就有了新解。第一,要增值,要定制。要为用户提供更多选择,更贴近用户需求的变化;第二,要降低运营成本。通过“大规模”的工业化方式,降低常规成本;第三,要降低增值成本。通过信息化资源共享方式,降低“变花样”的成本,将大规模与定制结合起来。

我认为,下一代卓越运营,是“中国制造”过冬以后的发展方向。

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